为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年【nián】4月，美国扫地机器【qì】人【rén】龙【lóng】头企业iRobot突然发难，向包【bāo】括【kuò】3家中国企【qǐ】业在内的共11家扫地机器人企业发起【qǐ】专【zhuān】利诉【sù】讼——337调查，指控他们侵犯了该【gāi】公司【sī】的六项技术专利，引发行业震动。

当时，iRobot的扫【sǎo】地机器人在北美高【gāo】端【duān】市场的【de】占有率在80%以上【shàng】，专利诉讼正是为了【le】遏【è】制潜在竞争【zhēng】对手对【duì】美国市场的进攻。

整体来说，iRobot获得了【le】他们【men】想要的结果——几家被【bèi】诉企业迅【xùn】速与iRobot达成协议，并【bìng】付出了高昂代价：比如代工巨头微星【xīng】电子(MSI)宣布【bù】退【tuì】出扫地机【jī】器人行业【yè】;百【bǎi】年【nián】老店、全球电动工具【jù】行业的领导者百得(BlackDecker)则与【yǔ】iRobot达成协议，在【zài】销【xiāo】售完库存产品后将停【tíng】止销【xiāo】售扫地机器【qì】人......

然而，在11家被诉企业中【zhōng】，有1家中【zhōng】国企【qǐ】业坚持到【dào】了【le】最【zuì】后并取得了胜诉——它是深圳银星智能科【kē】技【jì】股份有限公司(下称【chēng】银星)。

成【chéng】立于2005年的银星，是全球最早涉足扫地机器人行业【yè】的厂商之一，其【qí】最【zuì】初的【de】经营【yíng】模式【shì】是【shì】服务扫地机【jī】器【qì】人【rén】品牌商，做整【zhěng】机研发制造。到【dào】被iRobot起诉的【de】2017年，在当时美【měi】国扫地机器人【rén】市【shì】占率前五的品牌【pái】中，有三家公司已成为银星的客户。

今年，银星的预期收入将进一步达【dá】到【dào】9亿元人民【mín】币【bì】，比2017年增长3倍。在国内市场，银【yín】星已于去年成为【wéi】小【xiǎo】米的供应【yīng】商【shāng】，这是扫【sǎo】地机器人领域【yù】小米首次选择与生态链之外的企业合作;在国【guó】际【jì】市场【chǎng】，银星则拿下了赛博集团(SEB)、必胜(Bissell)等欧美【měi】头部客户。

更重要的是，在经营模式上，银星已从【cóng】一家扫地机【jī】器【qì】人【rén】整机研发制造公司，转型成【chéng】了包【bāo】含扫【sǎo】地、洗地等清洁机【jī】器【qì】人的关键元器件研发制造、整机研【yán】发【fā】制造、市场服务等业务的平台【tái】化公司【sī】。

本文，「甲子光年」采访了【le】银星智能CEO叶力荣、副总【zǒng】经理【lǐ】兼董事会【huì】秘书眭灵慧【huì】、CTO闫瑞君、营销中心高级总监黄崇荣，银星董【dǒng】事【shì】、光【guāng】远【yuǎn】资本执【zhí】行董事刘创业，美的资【zī】本【běn】董事总经理李澳，展现银星独特的转【zhuǎn】型【xíng】思考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天猫销售【shòu】的扫地机【jī】器【qì】人【rén】品牌有160多个。到了【le】2019年，根据【jù】中怡康【kāng】数据，国【guó】内市场前三大品牌——科【kē】沃斯、小【xiǎo】米和【hé】石头的市场占有率【lǜ】已合计高达71%。

在【zài】高速发展了几【jǐ】年之后，中国的扫地机【jī】器人市【shì】场的【de】品牌商第一梯队已【yǐ】经【jīng】形成。

除了跨界的小米之外，科沃【wò】斯和石头也分别于2018年和【hé】2019年成功登陆A股主板【bǎn】和科创板【bǎn】，市值分别【bié】达242.97亿人民币【bì】和339.33亿人民币(9-20收盘【pán】数据【jù】)，成为当【dāng】下唯二的扫地【dì】机器人【rén】上市【shì】公司。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就机遇的第一【yī】个因【yīn】素【sù】是【shì】中国市场当前的【de】低渗【shèn】透率和未来庞大的需求总量。

一是相比欧美等先【xiān】行一步的市【shì】场，中国扫地机器人【rén】的【de】渗透率有待【dài】提升：根据【jù】全拓数据，扫地机器人在中国沿海城市家庭的渗【shèn】透率只有5%，在内【nèi】地城市只【zhī】有0.4%，远低【dī】于日本、欧洲地区的10%和北【běi】美【měi】市【shì】场的【de】13%。

二【èr】是长期来看，扫地机器人有潜力对标洗衣【yī】机、空调【diào】、冰箱【xiāng】等“每【měi】家【jiā】每户必备”的高渗透率家用【yòng】电器，在行业【yè】的成【chéng】熟期，上【shàng】述家电的【de】渗透率一般在90%以上。

所以保守地以欧美家庭情况来计算，中国扫【sǎo】地机【jī】器人【rén】的市场【chǎng】规【guī】模还存【cún】在数倍以上的增【zēng】长空间，其销【xiāo】售额也【yě】将从2019年的【de】79亿人民币(智研咨询数【shù】据)提高到200多亿;如【rú】果【guǒ】激进【jìn】地以对【duì】标“洗【xǐ】衣机”等家电的逻辑来计算，则市场增量更为巨【jù】大，这可能是一【yī】个超过1000亿的市场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是看到了巨大的【de】市场潜力【lì】，自2015年以来，如美的、海尔等【děng】老牌家电企业纷纷【fēn】进场【chǎng】，这是【shì】扫地机器人当下【xià】市场【chǎng】的新变【biàn】化。

光【guāng】远资本刘创业【yè】告诉「甲子光年【nián】」，扫【sǎo】地【dì】机器人未来是智能家居的【de】主要组成部分【fèn】，未来会走【zǒu】进千家万【wàn】户，家电厂商现【xiàn】在都在积极布局智能家居【jū】，不会放过这个【gè】延伸【shēn】自己产品的【de】机会。

然而，他们马上【shàng】遇到了瓶【píng】颈【jǐng】——扫地机器人【rén】麻雀虽小，五【wǔ】脏俱全，涉及【jí】到传感器、电池、软【ruǎn】硬件【jiàn】融合等多项技术，每一项技术都需【xū】要【yào】一定的【de】时间积累才【cái】能打入市场【chǎng】，这不是一个能轻易【yì】扩展【zhǎn】的【de】产品线;除了技术【shù】的积累不【bú】足，品牌【pái】商对于产品功能和用户需求【qiú】的把【bǎ】握【wò】也不够精准。

比【bǐ】如，2017年，某日本家电品【pǐn】牌【pái】商就自主定义【yì】和研发了一款扫地机器人产品，交予某中国企【qǐ】业代工，却惨【cǎn】遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万【wàn】台【tái】，作为【wéi】对比【bǐ】的是，科【kē】沃【wò】斯【sī】的地宝系列【liè】的8款产【chǎn】品当年的平【píng】均销量为【wéi】40万台(共320万台)。

于是机会的【de】天平就倾斜到【dào】了上游的代工环节——在2010年左右，一批不为【wéi】大众所知的企业【yè】，就早早参与【yǔ】了全球扫地机器人【rén】的产业分工，因【yīn】服务海外品【pǐn】牌商积累【lèi】了【le】技术【shù】、产品【pǐn】能力。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以来，站在【zài】小【xiǎo】米、美的、海尔等品牌身【shēn】后的ODM厂【chǎng】商都是按照品牌商的需求【qiú】来定【dìng】制产品，甲方爸爸让怎么【me】生【shēng】产就怎么生产。这种产品定义、生产制造、销【xiāo】售环【huán】节分离【lí】的模式对代工厂【chǎng】而【ér】言隐藏着风险。

首先是资源利用率低下。

银星智能CTO闫瑞君【jun1】告诉甲子【zǐ】光年【nián】，代工厂商会同时为多个甲方客【kè】户服务【wù】，每个客户都会提【tí】出【chū】定【dìng】制化的需求【qiú】，有的对【duì】吸力有要求，有的【de】对传感器有要求，有【yǒu】的对拖布【bù】有【yǒu】要求，即使是同一【yī】款产【chǎn】品，也【yě】会衍生出不同的型号。

面对不同差别的定【dìng】制化需【xū】求【qiú】，ODM厂商需【xū】要【yào】不同的项【xiàng】目【mù】组来跟进，每个项目【mù】组需【xū】要10人左右，这对内部的【de】资源是一个巨大的挑【tiāo】战。这种模【mó】式导致项目【mù】的可复【fù】制性差【chà】，难以规模化推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传统的产业【yè】链分【fèn】工，由【yóu】于ODM、OEM厂商【shāng】并不参与产品定义【yì】，仅仅是按照品牌商的需求来生产制造，很难真正把控市【shì】场【chǎng】需【xū】求【qiú】。正如上【shàng】文提到，部【bù】分品牌商对于市场【chǎng】需求的把握，往往是门外汉的水【shuǐ】平【píng】。这【zhè】导致最终产【chǎn】品的销量，就变【biàn】成了一个“玄学”。

同时，ODM厂商发现【xiàn】自己只【zhī】局限在整机研发及生产制造环节，对于传感器【qì】、算【suàn】法等核心零部件【jiàn】，往往会被供应商“赚【zuàn】差价”。供应商由于对【duì】利润也【yě】有一定的要【yào】求，无形【xíng】中增加了ODM厂商中间环【huán】节的【de】成本【běn】。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银星【xīng】智能营销【xiāo】中【zhōng】心高级总监黄崇荣【róng】告诉「甲【jiǎ】子光年」，一般传统ODM厂商的毛【máo】利率只有不到10%，甚至【zhì】更低。

相比之下，拥有自主【zhǔ】品牌的厂商会有更高的溢价空【kōng】间。根据科沃斯和石头的2019年财【cái】报【bào】，两家扫地【dì】机器人的【de】毛利润率分别为【wéi】44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右【yòu】。

这也导致了“品牌商吃肉【ròu】，ODM喝【hē】汤”的局【jú】面。

所以，对从代工【gōng】起步的扫地机器人【rén】厂商来说，要抓住机会，关键是在当【dāng】前以【yǐ】大型家电公司【sī】为代表【biǎo】的各路品牌厂【chǎng】商【shāng】纷纷进场的新【xīn】环境【jìng】中【zhōng】找到既【jì】能服务客户，又能解决【jué】自身模式弊端的破局方式。

解法之一，就【jiù】是转型至OBM(Original Brand Manufacture)，代工厂【chǎng】经营自有品牌。

以科沃斯为例，从2009年【nián】推出【chū】首【shǒu】款自有品牌地宝【bǎo】，到2019年这十年【nián】之间，一直处于OBM 、ODM模式并行的【de】阶段。在2019年【nián】初，科沃斯策略【luè】性退出原有的服务机器人ODM业务，将业务重心聚【jù】焦在自【zì】有品牌之上。一年【nián】之后，原先的ODM业务占公司整体服务机器【qì】人收入的比重从【cóng】上一年的10.5%下降到1.2%。

而银【yín】星与科沃斯走了一条不一【yī】样的路线【xiàn】。如【rú】果说【shuō】科沃【wò】斯的方式【shì】是“放弃”ODM，银星的方式则是“改【gǎi】良”，他们给出了第二种解法：对【duì】ODM的进一步升【shēng】级——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一【yī】模【mó】式由银星【xīng】智能CEO叶【yè】力荣于2017年底首【shǒu】次提出，其内【nèi】涵是【shì】以“产品(Product)”出发，在过去ODM参与【yǔ】的设计、研发、制【zhì】造环节之上，新增产品定义、市【shì】场服务、关键元器【qì】件研【yán】发环节。

这三个新【xīn】增环节都指向共同的目标【biāo】：提高效率和话语权。实【shí】际上【shàng】，这就是作为【wéi】品牌商背后幕后【hòu】玩家的生存【cún】之道。

一个近在眼前【qián】的【de】例子是【shì】前两年爆火【huǒ】的电子烟。作【zuò】为一【yī】个新兴的消费电子品类，站在【zài】风口上拿【ná】到融【róng】资的品【pǐn】牌商【shāng】有很【hěn】多，死于风口的也很多【duō】，而稳赚不赔的是隐藏在【zài】背【bèi】后的头部代工厂【chǎng】，比如麦克维尔。

银星的思路是着【zhe】力解决ODM以往瓶颈的根源：打破过去【qù】的项【xiàng】目制，构建平台【tái】型产品和完善【shàn】的市【shì】场服务【wù】。

2.三位一体

银星设想的【de】OPM中的P，也就是Product的部【bù】分，有3个【gè】层次：一是清【qīng】洁服务【wù】机器【qì】人整机【jī】产品(包括扫地机器人、洗地机器【qì】人、擦地机器【qì】人【rén】、商用清洁机器【qì】人);二【èr】是关键元【yuán】器件模块产品，比如传感【gǎn】器、风机、算法盒子等;三是【shì】市场【chǎng】服【fú】务产【chǎn】品，主要包【bāo】括给品牌商提供【gòng】一体化的产品【pǐn】解决方案和集【jí】中的售后服务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在整机方【fāng】面，目前为止银【yín】星已经研发【fā】了【le】十余款“基型平【píng】台”，凭借基【jī】型平【píng】台银星的产品开【kāi】发周期缩短【duǎn】一半;在【zài】市场服务和【hé】售后【hòu】服务方【fāng】面，银星为小米、赛博、必胜等客户【hù】提供从产【chǎn】品【pǐn】定义、生产制造、市场营【yíng】销【xiāo】和客服等全【quán】场景解决【jué】方案【àn】;在核心零部件方面【miàn】，银星已经【jīng】将【jiāng】自己的激光雷达传感器、左右轮等对外售卖。

相应地【dì】，为了配合OPM模式的转型，银星也从【cóng】组织架【jià】构上【shàng】做了重大【dà】调整【zhěng】。

银【yín】星CEO叶力【lì】荣【róng】告诉「甲【jiǎ】子光年」，2018年银星成【chéng】立了产品部和市场部，并归到营销中心管辖。市【shì】场部【bù】和【hé】产品部的成【chéng】立【lì】，是银星的【de】一大创新，这在【zài】传统ODM厂商中并不存在。

这【zhè】让银星在商业上开始进入收获期：银星在去年成为小米的供【gòng】应商，今【jīn】年【nián】确定【dìng】了数【shù】亿元的【de】订单;与【yǔ】赛【sài】博的合作也从2018年的1款产品拓展到今年【nián】的【de】5款，采购金额也达数亿元【yuán】。在整个国【guó】际市场，银星占据【jù】了【le】国【guó】内研发制造【zào】模式下扫地机器人25%的出口【kǒu】份额。

叶力荣向「甲子光【guāng】年」表【biǎo】示 ，银星预计今年的收入可达【dá】9亿元，每【měi】年的增长【zhǎng】会超【chāo】过80%。

虽然成果斐然【rán】，但这一【yī】酝酿于【yú】2014年的OPM转型并非一蹴而就，一共经历【lì】了【le】三【sān】个阶【jiē】段。

第一【yī】阶段，银【yín】星从市场需【xū】求出【chū】发，通过对销售数据、销售渠道、消费者使用场【chǎng】景【jǐng】做数据分析【xī】，做出整机【jī】产品化【huà】的【de】产品——基【jī】型平台，解决了过去定制化项目带来的【de】效率低【dī】、成本高的痛点。

基【jī】型【xíng】平台包括【kuò】中壳【ké】和底【dǐ】壳，也是扫地机器人最复杂的【de】部分，相当【dāng】于底盘和骨【gǔ】架，通过不同的尺寸和导【dǎo】航方式，排列【liè】组合【hé】成若干型号。

银星CTO闫【yán】瑞【ruì】君告【gào】诉「甲子光年【nián】」，基型平台是【shì】将过去单个【gè】项目从0到1的研发【fā】工作前置，提【tí】前完成【chéng】80%~90%的工作量，客户只需要在【zài】此基础上做一【yī】些简单的选型，比如颜色、传感器【qì】、风机等【děng】。

因此，一款基型平台【tái】可以同时满足多个客【kè】户的、同级【jí】别的产品【pǐn】需求。对于银星而【ér】言，这大大减少【shǎo】了研发投入费用。

闫瑞君向「甲子【zǐ】光年【nián】」算了一笔账：“以前一个项目【mù】就要投入10个人【rén】左右【yòu】——3名【míng】结【jié】构工程师、2名硬【yìng】件工程师、5名软件工程师。现在的基型平台，还【hái】是相【xiàng】同的人数来维护【hù】，但却可以同时【shí】服务三【sān】到四【sì】个项目，每个项目再额外配【pèi】备【bèi】一两名产品工程师即可，人力效率能提【tí】高两【liǎng】到三倍。”

除【chú】了人力成本的减少【shǎo】，还体现在材料成本的减【jiǎn】少。闫瑞君【jun1】表【biǎo】示，因【yīn】为基型平【píng】台的可复【fù】用性，每减少一款产品模具的开发【fā】都【dōu】能节省两三百万。

2018年，银星【xīng】研发了四【sì】款【kuǎn】基型平台;2020年，银星正在研发的【de】基型平台超【chāo】过十款【kuǎn】。

在基型【xíng】平台的基础之上，银星在2018年第四季度迎来了转型的【de】第【dì】二个阶段【duàn】：为【wéi】品牌商提【tí】供一体【tǐ】化【huà】的产品解【jiě】决方案，这也是【shì】市【shì】场部和产品部的重【chóng】要职责。

此时，银星不再是一家【jiā】单独的扫地机【jī】器人【rén】制造公司【sī】，还是一家市【shì】场【chǎng】服务公司。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售【shòu】前环节【jiē】，银星不再【zài】是过去被动地接受【shòu】品【pǐn】牌商的定制化要求，而是通过【guò】市场【chǎng】部、产【chǎn】品部和基型平台相互协【xié】同，主动参与到产品定义【yì】和规【guī】划环【huán】节。

同时【shí】，银【yín】星引【yǐn】入“互联网思维”，在【zài】产品开发到一定阶段时【shí】就交付给客户【hù】的【de】种子用【yòng】户做【zuò】内测，并将用户反馈的问题一【yī】一记录并解决，在改善产品功能【néng】的同时，还能将问题总结为Q&A，对客户的售后服务人【rén】员【yuán】进【jìn】行【háng】培训。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种【zhǒng】全新【xīn】的合作模式下【xià】，合作周期从原先【xiān】的8个月【yuè】缩减到3~4个【gè】月，效率提【tí】高【gāo】一【yī】倍。银星智能【néng】内销副总监向「甲子光年」表示，OPM模式大约能给客户节省3%~10%的成本。

从【cóng】整机服务【wù】到市场服务【wù】，银【yín】星在2020年进入【rù】第三阶段——模【mó】块服务。银星向产业链的上游发展，构建【jiàn】自己的“生态系统”。

模块可以根据功能【néng】分【fèn】为感知模块【kuài】、决策模块和执行模块，既有硬【yìng】件也有软件【jiàn】。

在银星提【tí】出OPM之【zhī】前，传统的【de】ODM厂商对于【yú】模块都是内部消化，自己采【cǎi】购自己使用【yòng】。今年【nián】开始，银星【xīng】正【zhèng】式将模块【kuài】能力开放，对外销售给外部客户。

为了实现这个目的，银【yín】星自研加投资【zī】双【shuāng】管齐下，在模【mó】块【kuài】的研发上具备先发【fā】优势。

银【yín】星的原则是核【hé】心【xīn】技术一定要掌握在自己手里，哪【nǎ】怕要交一定的“学费”。比如【rú】之前被【bèi】供应【yīng】商赚差【chà】价【jià】的激【jī】光导航方【fāng】案，银【yín】星选择自【zì】主研发，并在去年应【yīng】用于与美的合作的一款互联网新品。

“在不【bú】断的优化之下，现在【zài】我们的【de】导航【háng】方【fāng】案已经不比供应【yīng】商的【de】方案差。”对此，银星CTO闫瑞君很【hěn】有信心。

自【zì】研【yán】之【zhī】外，银星也学习小【xiǎo】米生态链的模式，对市场上一些好的技术公【gōng】司进【jìn】行投资并购。

目前，银星智【zhì】能一共投资了两家公【gōng】司，一家【jiā】是做【zuò】无刷电机【jī】的公司，另外一家是做IoT应用【yòng】开【kāi】发的科技公司【sī】。

在今【jīn】年8月，银星【xīng】还与【yǔ】美的集【jí】团美云【yún】智数达成【chéng】战略【luè】合作【zuò】。美的资本董事总经【jīng】理李【lǐ】澳告【gào】诉「甲子光年」，美云智数在研发和供应链上帮助银星【xīng】实现管理体系的优化。

至【zhì】此，银星完成【chéng】了【le】从一个扫地机器人整机研发制造公【gōng】司，向整机研发【fā】制造、关【guān】键元器件(模块)研发制造、市场服务三位一体【tǐ】的转型，这也是OPM模【mó】式竞【jìng】争力【lì】的核心【xīn】。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星的新思考在【zài】于，当人工智【zhì】能、云计算【suàn】、5G等新技术【shù】掀起新一轮浪潮，扫地机器人【rén】的发【fā】展方【fāng】向在哪里【lǐ】?

光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器【qì】人作为家庭中唯一一款可以自【zì】由【yóu】移动的家电【diàn】产【chǎn】品【pǐn】，这带来了【le】很多想象空间。在AI等技【jì】术【shù】推动下，扫地【dì】机器人越来越智【zhì】能【néng】化，除【chú】了满足【zú】基本【běn】的清洁【jié】功能外，还可以具备交互【hù】功能，它【tā】有可【kě】能会发展【zhǎn】成为智能家居的控制平台。

智能化【huà】的扫地【dì】机器人始于【yú】2016年【nián】石头推出的激光导【dǎo】航方案，凭借实时地图、智能分区等功能迅【xùn】速引爆【bào】市场。

然而，四年【nián】之后的今【jīn】天，几乎所有的扫地机器人厂商都遭遇【yù】了瓶颈：算法【fǎ】的优化【huà】逼【bī】近极限，即使继续【xù】加大投【tóu】入提高【gāo】物体识【shí】别【bié】，对用户体验的提升【shēng】效果也并不明显。

在银星CTO闫瑞君看来，算法的方向本身并没有问题，银星在【zài】算法和软件上【shàng】也【yě】在【zài】持【chí】续【xù】投入，比如银【yín】星的研发团队【duì】成立了30人左右的创新部门，负责APP的研【yán】发【fā】，以及上文提【tí】到银星【xīng】智能【néng】投资的IoT开发公司。

“但是，”闫瑞君强【qiáng】调，“在做算【suàn】法的同【tóng】时【shí】，应该更【gèng】关注其【qí】他点的创新【xīn】，比如【rú】结构。结构方面的创新【xīn】，是最简单、最直接、用【yòng】户最能够直观感受到的，投入产出【chū】比【bǐ】更高，难度反而不大。”

「甲子光年」注意到【dào】，今【jīn】年连获【huò】两轮融资【zī】的【de】扫【sǎo】地机器人黑马公【gōng】司云【yún】鲸智能【néng】推出了一款自动换洗拖【tuō】布的产品，虽【suī】然在算法上使【shǐ】用【yòng】了激光导航方案，与科沃斯、石头的方案并无二致，但却从结构创新出发【fā】，免除人工清【qīng】洁拖布【bù】的烦恼，直击消费者痛点。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在【zài】专利层【céng】面，银【yín】星针【zhēn】对性地围绕着扫【sǎo】地机的地检【jiǎn】、清扫方式、水箱等方面，申请了大量的结构专利。除【chú】了数量之外，银星也很看重【chóng】专【zhuān】利【lì】的强度。比如中扫【sǎo】的粉【fěn】刷专利只有四五个，但【dàn】已经可【kě】以将中扫的功【gōng】能完全覆盖。

在【zài】产品线中【zhōng】，银星在传统的扫地机【jī】器人之外拓展了更【gèng】多的产品线，比【bǐ】如洗地机和擦地【dì】机。

闫瑞君【jun1】告【gào】诉「甲子光年」，明年银星会【huì】推出一【yī】款新的清洁机器人产【chǎn】品，涉及多个结构【gòu】点的创【chuàng】新【xīn】，“一个全新的清洁模式，相信会【huì】对行业【yè】带来比较大的影响。”

不过，结构创新的缺【quē】点在于会被【bèi】同【tóng】行迅【xùn】速跟进，这就需要【yào】持续的创【chuàng】新。

对【duì】此，银【yín】星的【de】方案是预研【yán】。从2017年开始，银【yín】星越来【lái】越重视技术的研发投入，在软件、硬件、结构方面都成立【lì】了自【zì】己【jǐ】的预研小组【zǔ】。

技术预研存在一定【dìng】的不确定性。为此，银【yín】星智能CEO叶力【lì】荣表【biǎo】示，现在【zài】银星每年会投入收入【rù】的7%~8%作为研发费用【yòng】。

看【kàn】起来，银星正在【zài】从一【yī】个传统研发制造公司【sī】，成为一【yī】家技【jì】术公司、研【yán】发型公司、产品公司。

2019年，在OPM模【mó】式下转【zhuǎn】型了两【liǎng】年的银星，收入和毛【máo】利率双双提升。但是【shì】与科沃斯、石头这【zhè】样的自有品牌商相比，毛利率还有【yǒu】很【hěn】大提【tí】升空间。

一个现实的问【wèn】题摆在银星面前：既【jì】然我已经打通了全产业【yè】链【liàn】，是不是可以向【xiàng】利润更【gèng】高【gāo】的OBM转型、推出【chū】自己的品牌【pái】呢?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年12月，银【yín】星旗【qí】下的深圳悉【xī】罗(Xrobot)机器人【rén】有限公司【sī】经过5年【nián】研发、耗【hào】资1亿，推出了自有品牌inxni(以内)扫地机器人，并于【yú】来年5月成功打入日本市场【chǎng】，这也是国内首家大规模进入日本市场的扫地机器人品牌【pái】。

当【dāng】时银星【xīng】的发展路线有【yǒu】两条：一边为【wéi】了向OPM模式【shì】转型做准备，持【chí】续不断地向【xiàng】技术研【yán】发做投入;另一边大力投入自有品牌【pái】inxni。

然而，打开日本市场【chǎng】仅仅一年之后，iRobot发起的专利【lì】诉【sù】讼大【dà】战打乱了银星的发展节【jiē】奏【zòu】。

光远资本【běn】刘创【chuàng】业告诉【sù】「甲子光【guāng】年【nián】」：“既然银星积累的技术都是自主研发，那么【me】不惜代价也【yě】要将专利【lì】诉【sù】讼打【dǎ】下去，银【yín】星也有信心能赢。”

由于【yú】银星【xīng】将资源向专利诉讼倾斜，同时技术研【yán】发也要做，三者【zhě】不可兼得，银星【xīng】只【zhī】好暂【zàn】时放弃了inxni的【de】推广。

值得一提【tí】的是，深圳悉罗(Xrobot)机器人有【yǒu】限【xiàn】公司，于今年8月变更为深圳飞【fēi】鼠【shǔ】动力科技有限公司【sī】，产【chǎn】品由原先的C端【duān】扫地机器人转型为【wéi】B端【duān】商用扫地机【jī】器【qì】人。

换句话说，对于【yú】自【zì】主【zhǔ】品牌，银星【xīng】智能并非毫无动作，而是换了【le】一【yī】个赛道【dào】：由C端品牌转型做B端。

如今【jīn】，专利诉讼案以【yǐ】银星的胜利告一段落【luò】，银星的OPM模式【shì】已经逐渐成【chéng】熟，看【kàn】起来重拾C端【duān】品牌的条【tiáo】件也已经具备。

但是银星并不打算这么做。

在【zài】银星【xīng】CEO叶力荣看【kàn】来【lái】，做自己【jǐ】的品牌【pái】无非是【shì】为了获得更高的利润、更大的市场，而这两点【diǎn】，即使银星不做品牌，也很有信心【xīn】。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-20银星被判定赢得专利诉讼，但【dàn】直到2019年3月才【cái】完【wán】成海关代码【mǎ】的修改【gǎi】等程序。这拖【tuō】延了银星产品的出口【kǒu】时间，第一季度【dù】的海外销售受到影响。同时，2019年正赶上【shàng】贸易战，银星的智【zhì】能【néng】扫地机器人是第二批增【zēng】加25%关【guān】税的【de】产【chǎn】品。

综合考虑之下，银星【xīng】并没有提高【gāo】产【chǎn】品【pǐn】价格，导致当年毛【máo】利【lì】率有所降低。

如今，这些历【lì】史原因【yīn】都已得到解决。光【guāng】远【yuǎn】资【zī】本刘【liú】创业认为，未来随着【zhe】OPM的转型不【bú】断深【shēn】入，银星在清扫结构【gòu】、传感器、算法等核心技术方面的投入将带来产品和技【jì】术的不【bú】断优化【huà】，毛利【lì】率完全可【kě】以做到30%以上。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银星智能副总经理【lǐ】兼董事会【huì】秘【mì】书眭灵慧【huì】告诉「甲子光年」，扫地机器人是【shì】一个典型的“明天产品”，和【hé】无人驾驶一样【yàng】可以分为五【wǔ】个阶段，当下市面上的【de】扫地机器人都处于【yú】L1到L3阶段。当【dāng】扫地【dì】机器人能【néng】实现L3到L4、L5的跨越，除【chú】了【le】智能化程度【dù】和【hé】技术壁垒进一步提高，也伴随着单机价【jià】格的提升【shēng】，这对【duì】于厂商来【lái】说意【yì】味【wèi】着更高的毛【máo】利和【hé】更深的护城【chéng】河，而银星在这方面【miàn】的技术预研则【zé】有先发优势。

除了单品的价格之【zhī】外【wài】，银【yín】星不做C端品牌【pái】的【de】另一个考量，是他们更看好上游环节的市场空【kōng】间，比如传感器、无【wú】刷【shuā】马达、扫地【dì】机器人【rén】专用芯【xīn】片等。

银星【xīng】CEO叶力【lì】荣做了一个【gè】比喻：银星【xīng】目前的定位好比是品牌商【shāng】独立的“扫地机【jī】器【qì】人事业部”。从商业模式上来说，银【yín】星【xīng】始终是一个to B的企业。

做品牌【pái】，会【huì】造成与品牌【pái】商的关【guān】系从合作变成【chéng】竞争的【de】局面。叶力荣【róng】告诉「甲子【zǐ】光年」：“那样【yàng】会给客户带来不安全感，我们现在的策略是与客户【hù】形成【chéng】共【gòng】赢。”

此外，从【cóng】消费【fèi】电子产品的【de】一般行【háng】业规律来看，自己做to C品牌需要花【huā】费高昂的广告营销【xiāo】等销售费用【yòng】。从主要公司的【de】财【cái】报里我们可以看到，以石头和【hé】科沃斯为【wéi】例，其2019年的销售费【fèi】用率分别【bié】为8.4%和23%。因此，银星【xīng】现阶段【duàn】切【qiē】入品【pǐn】牌会【huì】有高额品牌推广费用投入【rù】。

目前，银星已【yǐ】经【jīng】占据【jù】了全球将近【jìn】10%的【de】市场份额。随着国内外【wài】客户订【dìng】单【dān】的逐步释放，银星的市【shì】场占有率还可能进【jìn】一步提高。

通【tōng】过打造自有品牌被众人熟【shú】知，或是以【yǐ】润物细无声的方式【shì】走进【jìn】千家万户，这【zhè】是【shì】不同的商业【yè】选择【zé】和生存之道。

以中国和全球扫地机器【qì】人市场的广大，在科沃【wò】斯、小米【mǐ】、石头、iRobot等品牌商的【de】机会外，也有【yǒu】银【yín】星这类隐形冠军的空间【jiān】——他【tā】们【men】更【gèng】不显眼，但或许有更广阔的可能【néng】。

免责声明：市场有风险，选【xuǎn】择需谨慎!此文仅【jǐn】供参考【kǎo】，不作买卖【mài】依【yī】据。